La psychologie de l’efficacité énergétique dans les flottes

Le 28 septembre 2026, le prix moyen du diesel dans l’ensemble de l’UE a atteint un nouveau record de 2,24 € le litre. Douze pays de l’UE, dont la Belgique, l’Italie, la Roumanie et la Pologne, ont enregistré de nouveaux records absolus. Au Danemark, aux Pays-Bas et en Finlande, le diesel coûte désormais plus de 2,50 € le litre.

Cette flambée constitue le deuxième choc des prix du carburant de 2026. En mars, le conflit au Moyen-Orient a perturbé l’approvisionnement en pétrole, et le prix moyen du diesel dans l’UE a augmenté de 30 % en un seul mois, passant de 1,59 € à 2,07 € le litre. Les prix ont de nouveau baissé à la fin du printemps, et de nombreux gestionnaires de flotte espéraient que le pire était passé. Ils doivent maintenant faire face à un autre important déficit dans leurs budgets annuels de carburant.

Si le prix affiché à la pompe n’est pas négociable, les exploitants de flottes peuvent toutefois maîtriser de manière significative l’efficacité avec laquelle ils utilisent le carburant acheté. Mais c’est plus facile à dire qu’à faire. Les gestionnaires connaissent parfaitement les comportements de conduite qui entraînent une consommation élevée de carburant : la marche au ralenti, les accélérations brusques, et les excès de vitesse. Mais amener les conducteurs à changer de comportement est une tout autre affaire. 

Le simple fait qu’un dirigeant d’entreprise dise à un conducteur débordé de ne pas commettre d’excès de vitesse suffit rarement à induire un changement de comportement durable. Pour que l’efficacité énergétique devienne un réflexe, il faut ancrer le problème dans des réalités qui parlent aux conducteurs et repenser les mécanismes d’incitation qui orientent leur comportement. En résumé, il faut faire en sorte que les conducteurs y accordent de l’importance. 

Voyons comment les flottes ont réussi à rallier leurs conducteurs à la lutte contre le gaspillage de carburant. 

Expliquez ce que signifie le gaspillage

Lanes Group est l’un des principaux spécialistes des eaux usées et du drainage au Royaume-Uni. L’entreprise exploite plus de 4 000 véhicules à travers le pays. La direction se doutait bien que le cumul de multiples petites inefficacités quotidiennes finissait par représenter des coûts importants.

Ils avaient raison. Lanes a utilisé Samsara pour mesurer le problème et a constaté que le temps de marche au ralenti s’élevait à 12 % sur l’ensemble des véhicules mesurés. Ce chiffre est devenu encore plus préoccupant lorsque l’équipe l’a converti en valeur monétaire. Sans s’en rendre compte, l’entreprise dépensait chaque année 155 000 £ en carburant qui ne faisait que produire des émissions.

Seuls les conducteurs de Lanes pouvaient stopper ce gaspillage. Les responsables ont donc dû convaincre leurs propres équipes de l’importance de réduire la marche au ralenti. De nombreuses entreprises auraient commencé par parler des coûts que cela représentait pour l’entreprise. Lanes savait que cette approche ne fonctionnerait pas.

« Le coût de la marche au ralenti pour l’entreprise n’est pas motivant pour les conducteurs. Ce qui les motive, c’est que cela signifie pour leur état de santé, leur famille et leur communauté », a déclaré Nicola Martin, responsable ESG chez Lanes Group. « Dès que vous rendez la démarche personnelle, les données prennent tout leur sens. »

Cette idée était à la base de la campagne "Du Carburant Jeté par la Fenêtre" de Lanes Group. La campagne de communication interne a établi un lien clair entre la marche au ralenti et la qualité de l’air que respirent les conducteurs, leurs familles, et leurs voisins. Cela a donné aux conducteurs une raison personnelle de changer leurs habitudes. Une facture de carburant moins élevée importe avant tout à l’équipe financière. Pour un conducteur, la pollution de l’air près du dépôt et à proximité de l’école de son enfant est une préoccupation bien plus personnelle.

La campagne a commencé par corriger les idées reçues courantes qui maintiennent les moteurs en marche. La première était la croyance selon laquelle la marche au ralenti est le seul moyen de garder une cabine au chaud.

Donnez aux conducteurs des raisons de changer

Présenter le problème sous un autre angle montre aux conducteurs que la marche au ralenti a des conséquences qui dépassent le budget de l’entreprise. Pour transformer cette prise de conscience en un changement durable des comportements, il faut un volet pratique qui cible les choix que les conducteurs font, consciemment ou inconsciemment, tout au long de leur journée de travail. Dans le cas de Lanes, cela comportait deux dimensions : l’intervention au moment opportun et la récompense des améliorations des performances au fil du temps.    

Lanes Group a activé les alertes sonores dans la cabine sur ses caméras embarquées avec IA de Samsara. Lorsque la caméra embarquée détectait une marche au ralenti inutile, elle rappelait au conducteur d’éteindre le moteur. Les conducteurs pouvaient ensuite suivre leurs propres performances au fil du temps dans l’application Samsara Driver. Lorsque les conducteurs réalisaient des progrès significatifs, ils recevaient des messages de reconnaissance personnalisés, ce qui leur permettait de savoir que leurs efforts ne passaient pas inaperçus.

Les détails de ces messages sont importants. Un conducteur a ainsi économisé au total 420 heures de marche au ralenti. Dans son message, il a été félicité d’avoir économisé suffisamment de carburant pour faire un aller-retour entre Londres et Édimbourg. Cela représente un trajet aller-retour d’environ 1 300 km. Un pourcentage aurait été moins parlant pour lui. 

La force de la campagne “Du Carburant Jeté par la Fenêtre” (chasse au gaspillage de carburant) résidait en grande partie dans les liens sociaux qui unissent les équipes au sein des dépôts. Lanes s’est donné beaucoup de mal pour transformer cette initiative d’efficacité en un effort collectif. L’entreprise a communiqué sur les améliorations des performances sur une page centrale de reconnaissance de Samsara accessible au personnel. Des communiqués hebdomadaires soulignaient l’impact de la flotte, tandis que les progrès individuels des conducteurs étaient rendus publics. 

Lorsque les conducteurs ont commencé à solliciter l’équipe pour obtenir des félicitations, les responsables ont su que leurs efforts avaient porté leurs fruits. Les statistiques n’ont fait que le confirmer. Lanes s’était fixé un objectif ESG initial de réduction de 50 % du temps passé inutilement en marche au ralenti sur l’année. L’entreprise a largement dépassé cet objectif en quatre mois, faisant passer le temps passé en marche au ralenti de 12 % à 2 %. Cela a permis d’économiser 100 000 litres de carburant et d’éviter le rejet de 260 tonnes de CO2e dans l’atmosphère. 

Vérifiez d’abord vos hypothèses

Ce projet aurait échoué si la direction n’avait pas soigneusement réfléchi à tous les détails. Une grande partie de la flotte de Lanes utilise des équipements de prise de force (PDF), pour lesquels il est crucial de laisser tourner le moteur. Si vous envoyez à un conducteur une alerte lui demandant de couper le moteur alors que sa PTO (prise de force) est en service, vous ruinerez la confiance dans l’ensemble du dispositif.

C’est pourquoi l’équipe a identifié séparément les véhicules sans PDF (prise de force), a appliqué des alertes sonores en cabine uniquement à ce groupe et a connecté l’état de la PDF aux données Samsara, ce qui permet de distinguer dans les rapports le temps de ralenti productif du temps de ralenti improductif. L’exigence technique correspondait parfaitement à l’exigence éthique : mesurer ce qu’il faut avant d’en tenir quiconque pour responsable. 

Vous pouvez lire le récit complet de la campagne d’efficacité de Lanes Group plus en détail ici. 

Faites des données une source régulière de fierté

Une campagne a une heure de début et une heure de fin fixes, mais une habitude profondément ancrée devrait durer éternellement. C’est pourquoi compter uniquement sur la messagerie pourrait faire s’essouffler vos efforts louables une fois l’initiative terminée, et les comportements pourraient lentement revenir à leur niveau de référence initial. Ce qui rend les nouvelles habitudes durables, c’est la répétition, la visibilité, et la responsabilisation : présenter les données aux conducteurs selon un calendrier fiable. 

Le groupe RubanBleu, un exploitant français d’autocars de 480 véhicules, a atteint ses objectifs de réduction de carbone en faisant de ses données un rendez-vous mensuel partagé.

« Chaque mois, nous publions les données relatives à la consommation de carburant, et les conducteurs peuvent ainsi constater les progrès qu’ils ont réalisés et identifier les points à améliorer, » a déclaré Guillaume Bruneau, directeur du Pôle Interurbain au sein du groupe RubanBleu. « Certains conducteurs se prennent vraiment au jeu et se lancent des défis pour atteindre les meilleures performances en matière d’éco-conduite. »

Les conducteurs de RubanBleu se laissent guider par les données et montrent l’exemple les uns aux autres. Cela fonctionne parce que la comparaison semble juste : des collègues qui suivent les mêmes itinéraires, dans les mêmes conditions de circulation, et effectuent le même travail. Si l’objectif était simplement fixé de manière descendante par le siège, il risquerait d’être ignoré. 

Tout cela a porté ses fruits. RubanBleu a réduit sa consommation de carburant en moyenne de 14 %, soit 49 000 € par an, et les pertes de carburant liées à la marche au ralenti de 27 %. Vous pouvez lire leur récit complet ici. 

Créer un programme auquel les conducteurs souhaitent participer

Entre de mauvaises mains, ces leviers auraient pu être utilisés contre les conducteurs. Les alertes en cabine peuvent donner lieu à une procédure disciplinaire. Une page de reconnaissance peut se transformer en un classement de la honte. La réussite de votre programme requiert des objectifs clairs, une architecture transparente, et des avantages évidents à y participer. Si les conducteurs soupçonnent votre programme d’efficacité énergétique d’être une manœuvre pour leur faire accepter une surveillance accrue, il est peu probable qu’ils s’impliquent.

Lanes a conçu son programme dans le bon esprit, en donnant aux conducteurs une raison légitime de s’y intéresser. Après tout, il est indéniable que la marche au ralenti pollue l’air que respirent les conducteurs, leurs familles, et leurs voisins. Les mesures utilisées ont été sélectionnées avec le plus grand soin afin d’être équitables, jusque dans la répartition de la PDF. Le travail des conducteurs a été récompensé, et ils ont pu consulter l’ensemble des données tout au long du processus. 

Dans toute l’UE, il s’agit d’une obligation légale autant qu’éthique. En vertu du règlement général sur la protection des données (RGPD), le traitement des données des conducteurs nécessite une base juridique, une finalité déterminée et de la transparence. Dans plusieurs pays de l’UE, les employeurs doivent également consulter les comités d’entreprise avant de mettre en place des outils de surveillance.

[Note du traducteur : les équipes locales peuvent nommer l’organisme concerné, par exemple le Betriebsrat en Allemagne, le CSE en France ou l’ondernemingsraad aux Pays-Bas. Le demandeur doit vérifier auprès du service juridique local avant d’ajouter des précisions juridiques propres au marché.]

Faites de l’efficacité une habitude

Les prix du diesel fluctueront, et vous ne pouvez rien y faire. Mais vous pouvez influer sur les milliers de petites décisions que prennent vos conducteurs chaque jour, la plupart sans même y penser : laisser ou non le moteur tourner pendant une livraison, une attente à la barrière, ou un appel sur une aire de stationnement. Donner à vos conducteurs une bonne raison de se soucier de la quantité de carburant qu’ils consomment vous permettra de rester résilient face à l’inflation. 

Le carburant n’est pas le seul coût à augmenter cette année. Le Guide de réduction des coûts des flottes 2026 prolonge cet article, en présentant l’histoire complète des résultats de Lanes Group en matière de marche au ralenti. Vous pouvez également découvrir les témoignages d’autres opérateurs qui ont réduit les coûts de leur flotte, de l’assurance et de la maintenance à la conformité et à l’électrification. 

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